核心提示：中國(guó)企業(yè)如何走出去、走上去是眾所關(guān)注的話題。截至2010年底，海爾家電在美國(guó)的累計(jì)銷量突破4000萬臺(tái),相當(dāng)于每三分鐘誕生一名海爾用戶。2011年1月至11月，海爾整個(gè)海外收入增幅達(dá)20％。海爾在開拓海外市場(chǎng)上有哪些措施和經(jīng)驗(yàn)？企業(yè)如何融入當(dāng)?shù)匚幕?？本?bào)記者近日親赴海爾美國(guó)公司，為您發(fā)回來自一線的報(bào)道。

    “你是來自中國(guó)，采訪海爾的？”1月15日，位于美國(guó)紐約曼哈頓第23街53號(hào)的一家大型家電商場(chǎng)里，當(dāng)記者說明來意，商場(chǎng)服務(wù)員瑪麗女士忽閃著大眼睛，臉上寫滿了驚喜。她帶記者來到擺放著海爾洗衣機(jī)的展臺(tái)前，打開洗衣機(jī)蓋，邊比劃邊眉飛色舞地介紹道：“海爾的產(chǎn)品在我們商場(chǎng)很受歡迎，產(chǎn)品設(shè)計(jì)比較符合我們這兒顧客的審美觀，也很實(shí)用?！?/p>

    這是1月中旬，記者借中國(guó)加入世貿(mào)組織十周年之際，在美國(guó)實(shí)地探訪海爾在全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)狀況時(shí)的一個(gè)場(chǎng)景。這個(gè)場(chǎng)景的背后，反映的則是海爾通過全球融智，逐漸形成的強(qiáng)大的全球化運(yùn)營(yíng)能力、敏銳把握當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的能力以及滿足這種需求的研發(fā)能力。2011年，據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor)發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，海爾在大型家用電器市場(chǎng)的占有率為7.8%，連續(xù)三年蟬聯(lián)全球第一。

    “在曼哈頓，只有海爾大廈懸掛著三面旗，自左向右分別是：中國(guó)國(guó)旗、美國(guó)國(guó)旗、海爾旗，不少華人見到這個(gè)場(chǎng)面會(huì)熱淚盈眶?！庇浾邅淼轿挥诩~約百老匯大街1356號(hào)的海爾大廈時(shí)，美國(guó)海爾CEO Shariff Kan講的這個(gè)細(xì)節(jié)，讓記者印象深刻。

    海爾大廈過去是格林威治儲(chǔ)蓄銀行大樓，該樓是美國(guó)紐約的標(biāo)志性建筑之一，海爾買下這幢大樓，表明了海爾品牌長(zhǎng)期在美國(guó)扎根的決心?！肮竟灿?30多名員工，大都是美國(guó)當(dāng)?shù)厝?，其中華裔只有十多人。”Shariff Kan來自中國(guó)臺(tái)灣，到美國(guó)已經(jīng)30多年了，漢語說得很流暢：“我經(jīng)常對(duì)公司年輕員工說，不了解美國(guó)文化，就做不好美國(guó)市場(chǎng)。”

    Shariff Kan的話實(shí)質(zhì)上是海爾全球化理念的旁釋。海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO張瑞敏不止一次向外界解釋，國(guó)際化和全球化很不同，前者是用企業(yè)自身資源闖出一條路，而后者是要整合全球的資源。海爾認(rèn)為整合全球資源最關(guān)鍵一點(diǎn)是能否全球融智，因此海爾在全球各地都沒有采取大批派出人員的做法，而是聘用當(dāng)?shù)厝瞬艁斫?jīng)營(yíng)。

    美國(guó)海爾的員工大多是具有極高專業(yè)能力的美國(guó)人。記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，美國(guó)海爾的許多工作人員，都是同行佼佼者。美國(guó)海爾高級(jí)包裝設(shè)計(jì)師本內(nèi)特，曾在一家美國(guó)大企業(yè)做包裝設(shè)計(jì)師10多年?！拔沂煜っ绹?guó)文化，知道什么樣的包裝設(shè)計(jì)能夠吸引美國(guó)消費(fèi)者的眼球。”在美國(guó)海爾大廈6樓的家電展廳里，本內(nèi)特拿出一幅他設(shè)計(jì)的彩電包裝圖片，邊展示邊給記者介紹：“這種在液晶電視畫面里像火焰般怒放的大幅花朵，設(shè)計(jì)到包裝箱上，會(huì)給人以強(qiáng)烈的視覺沖擊力，這是美國(guó)人喜歡的風(fēng)格?！?/p>

    雖然是資深的包裝設(shè)計(jì)師，但本內(nèi)特坦言海爾“始終站在消費(fèi)者角度考慮問題”的理念，深深地影響了他，讓他受益匪淺?！鞍偎假I、沃爾瑪?shù)人袖N售終端，我?guī)缀趺刻於家マD(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，收集信息、尋找靈感。用什么顏色？用什么樣的文字？標(biāo)志怎樣設(shè)計(jì)等等，這些元素會(huì)時(shí)常在腦海中盤旋，目標(biāo)是怎樣設(shè)計(jì)會(huì)更好地讓消費(fèi)者了解海爾的品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)?！?/p>

    事實(shí)上，“始終站在消費(fèi)者角度考慮問題”的理念，已然嵌入美國(guó)海爾員工的潛意識(shí)。Shariff Kan告訴記者，到銷售終端巡店，是他每時(shí)每刻要做的事。而每次巡店，他都會(huì)把相關(guān)信息用手機(jī)拍下來，第一時(shí)間發(fā)郵件給美國(guó)海爾公司的相關(guān)部門，快速解決?！澳憧矗@是我前幾天巡店發(fā)現(xiàn)的細(xì)節(jié)問題，”Shariff Kan邊翻著手機(jī)里的圖片邊給記者介紹說，“這個(gè)貨架上層展示的吸油煙機(jī)，有白色、黑色、不銹鋼等不同的品類，下面是裝在箱子里的貨品，而為了節(jié)約貨架空間，這些箱子是側(cè)面朝外存放的，但我們?cè)谙渥觽?cè)面沒有印上分辨產(chǎn)品不同品類的標(biāo)志，這樣消費(fèi)者在自主取貨時(shí)，必須把箱子正過來，才能分辨出來，這不能給消費(fèi)者提供最大的方便，所以我們正在加緊改進(jìn)?！?/p>

    正是這種一切以消費(fèi)者為中心的理念，使海爾從最開始的靠縫隙產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng)，逐漸在美國(guó)市場(chǎng)扎下根基。家住洛杉磯別墅區(qū)的約翰就是海爾產(chǎn)品的忠實(shí)“粉絲”。約翰的工作是平面設(shè)計(jì)師，是美國(guó)典型的中產(chǎn)階層。記者走進(jìn)約翰家里，首先映入眼簾的就是廚房的一臺(tái)海爾品牌的大型美式對(duì)開門冰箱，在他的樓上樓下看了一圈，發(fā)現(xiàn)他家里的洗衣機(jī)、干衣機(jī)、電視都是海爾品牌的。

    “這是全美最好的冰箱?！痹诤枌?duì)開門冰箱面前，大約有50歲左右的約翰，向記者伸出大拇指?！霸O(shè)計(jì)很有美感，適合廚房的風(fēng)格，利用率比較高，不同的食物還可以分類存放，而且還很省電?！奔s翰像個(gè)孩子一樣向記者夸獎(jiǎng)著，“我有親戚朋友換房子，我都會(huì)向他們推薦：去買海爾冰箱，那是最好的?！?/p>

    記者感言

    十二年磨一劍

    在位于美國(guó)紐約曼哈頓第23街53號(hào)的那家大型家電商場(chǎng)里，記者環(huán)顧四周，全是GE、惠而浦、三星、LG等跨國(guó)巨頭的產(chǎn)品。這樣的態(tài)勢(shì)，讓記者深感海爾能在這里站穩(wěn)腳跟的不易：在這個(gè)寸土寸金的地方，沒有一定銷售量，會(huì)很快被淘汰。

    海爾能以自主品牌在這個(gè)商場(chǎng)乃至全美十大連鎖店都站穩(wěn)腳跟，可謂十二年磨一劍。從1999年海爾品牌在美國(guó)市場(chǎng)落地以來，海爾始終堅(jiān)守著創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯的理念，即便是遇到階段性的進(jìn)展緩慢，也不曾放棄過創(chuàng)世界級(jí)品牌的夢(mèng)想。十二年后，站在美國(guó)的市場(chǎng)終端回顧這段歷史，記者真正領(lǐng)悟了張瑞敏所說的要像苦行僧那樣去做世界級(jí)品牌時(shí)，那種內(nèi)心的堅(jiān)守。

    在美國(guó)采訪時(shí)，記者想采訪的內(nèi)容非常多，像怎么做品牌？怎么做市場(chǎng)？怎么與當(dāng)?shù)匚幕诤系鹊?。最終記者把采訪重點(diǎn)落腳在全球融智上，是因?yàn)橛浾唧w會(huì)到，整合了人才，融到了智慧，這一切都會(huì)迎刃而解。

    融智最核心的，是海爾的企業(yè)文化怎樣與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?，記者采訪中，努力地探尋這樣的融合，最終發(fā)現(xiàn)，這一融合并不僅僅是說說理念那么簡(jiǎn)單，而是通過絲絲入扣的制度設(shè)計(jì)，最終在行為方式層面，實(shí)現(xiàn)海爾文化與當(dāng)?shù)匚幕娜诤稀?/p>

    譬如，海爾的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新，怎樣創(chuàng)新，是有諸多制度保障的，像研發(fā)流程的設(shè)計(jì)，像創(chuàng)新成果與個(gè)人利益掛鉤的制度設(shè)計(jì)，都是海爾創(chuàng)新的價(jià)值觀落到行動(dòng)上的保障。

    容易引起爭(zhēng)議的制度層面的融合，更是在磨合中最終走向和諧。譬如，海爾有一項(xiàng)制度是“日事日畢、日清日高”，要對(duì)每個(gè)員工當(dāng)天的工作業(yè)績(jī)或表揚(yáng)或批評(píng)，但美國(guó)人不愿意每天都有人接受赤裸裸的批評(píng)，最終磨合的結(jié)果是：每天誰做得好了，就把一個(gè)玩具小熊擺在他的辦公桌前，誰要是任務(wù)完成得不好，就把一個(gè)玩具小豬擺在他辦公桌前。

    正是經(jīng)過這十二年多的磨合，最終海爾克服了在文化上和行為方式上的種種障礙，讓全球融智成為企業(yè)的一種本能。而這，是一個(gè)企業(yè)成就世界級(jí)品牌最核心的素質(zhì)之一。