2011年，在國內(nèi)汽車市場整體增長大幅放緩的情況下，奇瑞公司全球銷量達64.3萬輛，其中出口16.02萬輛，總銷量和出口均繼續(xù)保持國內(nèi)自主品牌乘用車企業(yè)第一位，基本沿著從追求“經(jīng)營規(guī)?！毕蜃非蟆胺€(wěn)定規(guī)模、提升經(jīng)營質(zhì)量”轉(zhuǎn)變的既定戰(zhàn)略目標順利推進。2011年，奇瑞汽車還成為第一個實現(xiàn)“300萬輛汽車下線”的自主品牌汽車企業(yè)，累計出口超過60萬輛。

    初創(chuàng)模式受挑戰(zhàn)

    2011年年初，奇瑞果斷實施企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

    事實上，奇瑞實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景，有兩方面的因素。一是內(nèi)部因素，即奇瑞經(jīng)過十余年的發(fā)展，從2001年第一款轎車的上市，到2011年300萬輛的下線，實現(xiàn)了“迅速擴大規(guī)模，打造自主品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，奇瑞已經(jīng)站到了一個全新的技術(shù)、品牌平臺上，而面對新的市場競爭形勢，要進一步做強做大，就需要新的發(fā)展模式來支撐，必須進行發(fā)展模式的深層次轉(zhuǎn)變。二是外部因素，即中國汽車市場消費升級，消費者對汽車品質(zhì)和品牌的要求越來越高，同時由于跨國公司對中國市場的依賴，通過合資自主等方式擠壓自主品牌生存空間，自主品牌繼續(xù)初始階段的發(fā)展模式已無法生存。

    時間追溯到2005年，那時的奇瑞汽車如日中天，它引人注目的不僅是其名列前茅的銷量，更有一個讓人為傲的按照國際企業(yè)的研究院組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃的奇瑞汽車研發(fā)體系：

    一個研究總院下設(shè)車身、底盤、內(nèi)外飾、電子電器和整車集成五大板塊，也為企業(yè)設(shè)計了產(chǎn)品的平臺化戰(zhàn)略。

    但是從2006年開始，奇瑞研發(fā)體系發(fā)生了翻天覆地的變化，組織機構(gòu)迅速膨脹，最終分成了汽車研究總院、乘用車工程研究一、二、三院、商用車研究院幾個獨立的研發(fā)機構(gòu)。并且，每個機構(gòu)下都各自設(shè)有車身、底盤、內(nèi)外飾、電子電器和整車集成五大板塊的分支機構(gòu)。

    這樣的機構(gòu)設(shè)置是為了可以利用不同的研究院更多地研發(fā)產(chǎn)品，迅速投入市場。但這樣的機構(gòu)設(shè)置也有一個天生的弊端，就是難以做強。研究院的院長既是項目總監(jiān)又是院長，既管技術(shù)又管行政，實際上兩頭顧不過來。

    2006年研究院進行拆分時，要求每個院都有獨立的五大部門。以底盤部為例，分去一院的人特長是轉(zhuǎn)向，二院的人特長是傳動，三院的人特長是懸架，每個人都有自己的強項和弱項。到了新的部門，他們的工作不再是單純地對自己擅長的技術(shù)進行研究，還要帶領(lǐng)團隊負責整個底盤的開發(fā)工作。這樣的結(jié)果最終導致了每個研究院只在主管領(lǐng)導擅長的技術(shù)領(lǐng)域?qū)嵙姡渌夹g(shù)則相對較弱。開發(fā)出的產(chǎn)品在技術(shù)弱項上就容易出現(xiàn)問題或沒有足夠的競爭力。

    早期，汽車市場是賣方市場，只要車能造出來基本上就有比較好的銷量，售價也比較高，而用戶的要求是不太高的。這種散亂的研發(fā)結(jié)構(gòu)不但沒有出現(xiàn)問題，還在一定程度上通過多出車型促進了企業(yè)規(guī)模的迅速擴張。

    但危險實際已經(jīng)到來。

    一段時間里，奇瑞的車型一上市，銷量很快爬升到一萬輛，開始收回投資、賺取利潤。大家天真地認為做汽車也不過如此。之后從一年做一款車，到一年做兩款車，再到后來一年要做幾十款車，頗有些大躍進的味道。

    2011年初，奇瑞在售車型27款，而研發(fā)體系內(nèi)正在研發(fā)的車型多達142款。

    研發(fā)體系大調(diào)整

    面對急劇而來的市場變化，奇瑞汽車花費數(shù)十萬元找來一家公司幫助進行調(diào)研，他們幫助奇瑞找了一批可能購買奇瑞或者購買同等價位產(chǎn)品的客戶來對車型進行評價。包括奇瑞的工程師們也換了便裝混在被調(diào)研的客戶中聽客戶的反饋。

    結(jié)果令他們大吃一驚，客戶幾乎一眼就在眾多車型中猜出了這款車是奇瑞的產(chǎn)品?！斑@不會是奇瑞的車吧？”聞聽此言，奇瑞兩個前期項目的設(shè)計被徹底廢掉，前期投資也就打了水漂。

    當市場轉(zhuǎn)向買方市場，痛苦也就隨之而來。奇瑞開始發(fā)現(xiàn)，研發(fā)出來的車型成功的越來越少，投資損失開始成倍增長。一時間，因為盲目求快，奇瑞的很多車型和市場需求脫節(jié)，被網(wǎng)上的評論扣上了各種不好聽的帽子。

    變革已經(jīng)迫在眉睫。按照奇瑞“做對產(chǎn)品，做好產(chǎn)品、做精產(chǎn)品”的思路，包括奇瑞公司董事長尹同躍在內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)導態(tài)度十分堅決，項目推倒重來。

    與此同時，奇瑞對研發(fā)體系的機構(gòu)進行了調(diào)整，重新回到集中資源的組織機構(gòu)上來，即在汽車研究總院下取消原有的乘用車工程研究一、二、三院和商用車研究院，重新劃分為項目開發(fā)中心和技術(shù)中心兩大部門。

    項目開發(fā)中心負責產(chǎn)品開發(fā)的調(diào)研和項目進度管理，技術(shù)中心重新將原有的技術(shù)人員重新分配到車身、底盤、內(nèi)外飾、電子電器、動力總成集成五大分院，并新增設(shè)了預(yù)研與共用技術(shù)院和樣車試制中心。

    同時，奇瑞汽車2010年成立的汽車工程中心也并入研究總院，變更為試驗與整車工程技術(shù)院。新的汽車研究總院將采取矩陣式結(jié)構(gòu)，研發(fā)項目由各部門協(xié)同完成，其優(yōu)勢在于可以把過去各個研究院的特長都集中在一起，將技術(shù)研究得更透，產(chǎn)品做得更強。

    奇瑞汽車這幾年在試驗驗證設(shè)備上投入很多，現(xiàn)在已經(jīng)形成材料、計量、安全碰撞等7個實驗室，二期在建NVH振動噪聲實驗室和零部件第二實驗室將在2012年一季度和年底分別投入使用，三期還將規(guī)劃風洞和EMC實驗室。新的機構(gòu)調(diào)整后，通過不斷地協(xié)同作戰(zhàn)，這些實驗室可以幫助奇瑞更好地在研發(fā)過程中對零部件和整車不斷進行試驗和認證，在研發(fā)過程中就減少可能出現(xiàn)的各種問題，節(jié)省研發(fā)升本，提升產(chǎn)品質(zhì)量。

    相比較組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，研發(fā)流程的改善更為重要。

    2011年10月19日，奇瑞汽車在技術(shù)中心成立預(yù)研與共用技術(shù)院。其中，預(yù)研體系的引進是對奇瑞汽車以往研發(fā)流程的一次徹底改變。

    所謂預(yù)研就是當公司的策略和目標確定，根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果的輸入，對前期工程上的產(chǎn)品定位、技術(shù)可行性進行分析和判斷。如果可行，項目才能繼續(xù)。如果不行就要立即踩剎車。這種做法被國際上的汽車主機廠廣泛采用。

    預(yù)研體系將給奇瑞汽車和工程人員帶來顛覆性的變化。在預(yù)研系統(tǒng)中還會包含一個盈利模型，即從研發(fā)初期開始，預(yù)研系統(tǒng)就始終伴項目而行，開發(fā)一款產(chǎn)品需要投入多少錢，產(chǎn)品的配置怎樣，目標客戶群是誰，產(chǎn)品最終定價如何，產(chǎn)品的預(yù)期銷量有多少。每個項目經(jīng)過盈利模型的核算后，必須保證賺錢才能夠開啟項目。

    這樣的調(diào)整，不僅可以保證企業(yè)的投入產(chǎn)出穩(wěn)定，還可以有效地抑制劣質(zhì)項目的上馬。從奇瑞對研發(fā)體系進行調(diào)整開始到2011年底，奇瑞的在研項目已經(jīng)從142個縮減到原來規(guī)模的1/3左右。

    今天，奇瑞人終于深刻地懂得，發(fā)展不能是跳躍式的，只有對自己產(chǎn)品的問題非常了解，設(shè)計時如何改進也非常清楚，產(chǎn)品設(shè)計才能不斷提高。奇瑞人更懂得了，現(xiàn)在要做的就是認真學習汲取國際汽車企業(yè)過去幾十年所走過的成功研發(fā)經(jīng)驗。

    2012，奇瑞謀變

    技術(shù)創(chuàng)新是奇瑞的立身之本，中國自主品牌要立于不敗，除了不斷堅持技術(shù)創(chuàng)新，擁有核心技術(shù)外，再無別徑。為生存，奇瑞首先必須突破一些仰人鼻息的核心技術(shù)，在此基礎(chǔ)上，奇瑞將進一步建立和優(yōu)化研發(fā)體系、產(chǎn)品平臺，力爭通過2—3代產(chǎn)品實現(xiàn)和跨國公司相應(yīng)產(chǎn)品水平接軌。

    產(chǎn)品品質(zhì)是企業(yè)生命，品質(zhì)靠體系來保證，這是技術(shù)轉(zhuǎn)型的根本。奇瑞通過對既有研發(fā)體系進行優(yōu)化整合，形成矩陣式研發(fā)體系。由以往幾十個人負責一輛車的研發(fā)模式轉(zhuǎn)型為2000—3000人協(xié)同研發(fā)的模式，各整車項目組與技術(shù)中心及各子項目組在縱向和橫向聯(lián)系，形成有機整體，有效減少了；同時整合產(chǎn)品平臺，大幅減少研發(fā)新產(chǎn)品數(shù)量；對比合資公司產(chǎn)品，找準差距，確定接軌目標，制定接軌計劃。

    基于上述背景因素，2011年開始推動實施的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在產(chǎn)品技術(shù)和品質(zhì)提升、國際化推進和品牌提升等方面，為2012奇瑞謀變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型順利推進奠定了扎實的基礎(chǔ)。

    2011年，奇瑞在高端發(fā)動機、自動變速箱、汽車電子等核心零部件方面取得歷史性突破的基礎(chǔ)上，致力于體系能力和集成創(chuàng)新能力提升的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)方面，重點提升系統(tǒng)整合能力和集成創(chuàng)新能力，將在各個子系統(tǒng)的技術(shù)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和品質(zhì)優(yōu)勢，做出頂尖的高品質(zhì)整車產(chǎn)品，在產(chǎn)品的安全性、操控性、舒適性、節(jié)能環(huán)保性能以及外觀工藝水平等各個方面做到精益求精。

    為適應(yīng)研發(fā)體系和流程的升級轉(zhuǎn)型，奇瑞對產(chǎn)品研發(fā)體系進行了大幅度調(diào)整，新的研發(fā)機構(gòu)形成了以項目管理（縱向）和產(chǎn)品開發(fā)中心（橫向）交叉協(xié)作的矩陣式組織機構(gòu)，保障了產(chǎn)品研發(fā)的每一個子系統(tǒng)和每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量水平，體系和流程更加科學高效，為下一步產(chǎn)品開發(fā)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

    2011年，在核心技術(shù)突破方面，搭載在奇瑞A3車上的E4G16（1.6DVVT）汽油機榮獲“中國芯 2011年度十佳發(fā)動機”稱號，連續(xù)四年榮獲該項榮譽。奇瑞汽車自主研發(fā)的CVT自動變速箱裝備的主力車型于年內(nèi)陸續(xù)上市，AT自動變速箱也進入產(chǎn)品試驗階段。與此同時，第四代HCCI發(fā)動機、8AT變速器、以及GDCT干式變速箱的研發(fā)工作也在今年步入了試驗研發(fā)的關(guān)鍵階段。

    在新能源技術(shù)方面，奇瑞汽車順利通過9項新能源汽車國家“十一五”重大課題驗收，并有8項新能源項目再次入選國家科技部“十二五”國家高新技術(shù)研究發(fā)展計劃（“863”計劃）科研項目名單。在已建成的節(jié)能汽車、混合動力汽車、純電動汽車、替代能源汽車四大新能源技術(shù)體系基礎(chǔ)上，已有7款新能源產(chǎn)品登上新能源產(chǎn)品公告目錄，繼續(xù)領(lǐng)跑中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)化進程。

    憑借在汽車電動化技術(shù)創(chuàng)新和新能源產(chǎn)業(yè)推廣方面的杰出貢獻，奇瑞新能源公司獲得“年度影響力電動汽車企業(yè)”、奇瑞瑞麒M1-EV純電動車獲得“年度純電動車型”、董事長尹同耀獲得“電動汽車行業(yè)影響力人物”。

    在產(chǎn)品安全質(zhì)量方面，2011年，奇瑞碰撞安全試驗室順利通過了中國國家實驗室認可委（CNAS）的正式認證，試驗室出具的屬于認可范圍項目的檢測/校準報告和結(jié)果，將在美國、德國、日本、英國、加拿大和澳大利亞等60多個國家和地區(qū)得到互認。

    2011年，奇瑞汽車還成為中國唯一獲得中國工業(yè)領(lǐng)域最高獎項——“中國工業(yè)大獎”的乘用車企業(yè)，并成為躋身“中國十大創(chuàng)新型企業(yè)”的唯一汽車企業(yè)，自主創(chuàng)新能力得到了政府、媒體和公眾等各界的一致認可。